Tematyka

Jednym z motywów przewodnich spotkania było AI i jego wpływ na warunki pracy. Rozmawialiśmy nie tylko o zastępowaniu stanowisk, ale też o zwiększaniu oczekiwań wobec pracowników, wykorzystywaniu algorytmów do oceniania ich pracy oraz konsekwencjach dla jakości produktów i rozwoju kompetencji. AI nie musi nas zastąpić, żeby istotnie zmienić nasze warunki pracy. Problemem może być już samo oczekiwanie, że będziemy robić więcej i szybciej, bo przecież możemy używać LLMów.

Dlatego dyskusja nie powinna ograniczać się do przewidywania, ile zawodów przetrwa kolejną falę automatyzacji. Równie istotne jest to, kto decyduje o sposobie wdrażania tych narzędzi i kto odniesie z tego korzyści. Jeżeli większa produktywność ma oznaczać wyłącznie redukcję zatrudnienia i zwiększenie wymagań wobec pozostałych pracowników, nie powinniśmy przyjmować tego jako nieuchronnej konsekwencji postępu technologicznego. Możemy zabiegać o inne rozwiązania, w tym lepsze wynagrodzenia, krótszy czas pracy i szkolenia umożliwiające zmianę zakresu obowiązków bez utraty zatrudnienia.

Mimo wielu różnic wynikających z przepisów, kultury pracy czy sytuacji gospodarczej wiele wyzwań, z którymi mierzą się organizacje związkowe w różnych krajach, jest wspólnych. Dotyczy to także AI. Nie musimy osobno szukać odpowiedzi na te same problemy. Możemy wymieniać doświadczenia, porównywać działania pracodawców i wspólnie pracować nad rozwiązaniami.

W warunkach korporacyjnych, gdy decyzje dotyczące naszej pracy zapadają w centralach znajdujących się w innych krajach, działania wyłącznie na poziomie lokalnym mogą nie wystarczyć. Dlatego potrzebna jest współpraca z koleżankami i kolegami z innych oddziałów oraz aktywny udział w międzynarodowych federacjach związkowych.

To, jaki wpływ AI będzie miało na naszą pracę, zależy również od tego, czy zorganizujemy się, żeby mieć wpływ na jego wdrażanie. Nie dopiero wtedy, gdy dostaniemy nowe normy do wykonania albo wypowiedzenia. Już na etapie podejmowania decyzji. Zarówno w naszych miejscach pracy, jak i na poziomie międzynarodowym.

Dzień Pierwszy

Pierwszego dnia spotkania związkowców branży tech i games w Sztokholmie przedstawiciele związków w Google w USA, Microsoftu w Korei Południowej oraz organizacji z Irlandii opowiedzieli o swoich sukcesach i specyfice działalności związkowej w swoich krajach. Z kolei przedstawiciele związków z game devu, między innymi z Paradox Interactive, podzielili się doświadczeniami z organizowania pracowników swojej branży. Wysłuchaliśmy też prezentacji TechEquity dotyczącej wpływu AI na pracę.

Mimo różnic wynikających z uwarunkowań kulturowych, geopolityki czy porządku prawnego wiele problemów okazało się wspólnych. Nie każde rozwiązanie można bezpośrednio przenieść do Polski, ale nie oznacza to, że musimy za każdym razem zaczynać od zera. Możemy korzystać z doświadczeń organizacji, które mierzyły się już z podobnymi wyzwaniami.

Ważnym elementem dyskusji było wypracowanie metod pozwalających na skuteczną komunikację i współpracę między związkami. Chodzi o regularną wymianę informacji, porównywanie działań pracodawców i uzgadnianie wspólnego stanowiska. Kontakt nawiązany dopiero po ogłoszeniu zwolnień nie zastąpi współpracy budowanej wcześniej.

W warunkach europejskich mogą w tym pomagać europejskie rady zakładowe, służące informowaniu i konsultowaniu przedstawicieli pracowników w sprawach ponadnarodowych. Trzeba jednak odróżnić ich funkcję od negocjacji związkowych: sam dostęp do informacji i konsultacji nie oznacza jeszcze wynegocjowania korzystnych warunków. (Źródło: Komisja Europejska: europejskie rady zakładowe.)

Dlatego obok tych struktur potrzebna jest współpraca między związkami i koordynowanie działań w ramach międzynarodowych federacji, takich jak UNI Global Union. Żeby wymiana informacji przekładała się na większą siłę negocjacyjną, trzeba ustalać wspólne cele i wspólnie działać na rzecz ich realizacji.

W warunkach korporacyjnych często mamy do czynienia z pracodawcami, których działania sterowane są z zagranicznych central. To utrudnia wpływ polskich organizacji na decyzje dotyczące zatrudnienia i warunków pracy. „Tak zdecydowała centrala” nie powinno jednak kończyć rozmowy. Powinno być powodem do nawiązania współpracy z pracownikami, których dotyczą te same decyzje w innych krajach.

Dotyczy to również wdrażania AI. Warto wiedzieć, jakie zmiany wprowadzane są w innych oddziałach, jakie wymagania stawia się pracownikom i jakie zabezpieczenia udało się wynegocjować ich przedstawicielom. Lokalna organizacja nie powinna być zdana wyłącznie na informacje przekazywane przez lokalne kierownictwo.

Udział w życiu federacji międzynarodowych nie może więc ograniczać się do obecności na spotkaniach. Powinien przekładać się na stałe kontakty, wymianę wiedzy i wspólne działania. Jeżeli pracodawca podejmuje decyzje ponad granicami, my również musimy organizować się ponad granicami.

Dzień drugi

Podczas drugiego dnia spotkania związkowców branży tech i games w Sztokholmie odbyły się panele poświęcone wyzwaniom czekającym pracowników branży w najbliższej przyszłości. Dominującym tematem było AI i jego wpływ na warunki pracy.

Ważną uwagą, która pojawiła się podczas rozmów, było zwrócenie uwagi na inflację oczekiwań. Oprócz możliwości zastępowania stanowisk AI może służyć jako uzasadnienie dla zwiększania wymagań. Pracownik ma zrobić więcej i szybciej, bo przecież może używać LLMów. Pytanie, czy za tym oczekiwaniem idzie rzetelna ocena możliwości narzędzi i czasu potrzebnego na sprawdzenie ich pracy.

Warto zestawić te obserwacje z badaniami UC Berkeley. Podczas ośmiomiesięcznej obserwacji jednej amerykańskiej firmy technologicznej badaczki odnotowały szybsze tempo, rozszerzanie zakresu zadań i przenikanie pracy do czasu przeznaczonego wcześniej na odpoczynek, często również z własnej inicjatywy pracowników. To nie jest obraz całej branży, ale pokazuje, że dostęp do AI nie musi oznaczać mniejszego obciążenia. (Źródło: UC Berkeley Haas: badania nad intensyfikacją pracy.)

Jednocześnie wygenerowanie kodu nie oznacza, że jest on poprawny, bezpieczny i nadaje się do utrzymania. Nawet dokumentacja GitHub Copilot ostrzega przed błędnymi rozwiązaniami i wskazuje na konieczność ich weryfikacji, testowania oraz sprawdzenia zgodności z architekturą projektu. (Źródło: GitHub: odpowiedzialne korzystanie z Copilota.)

Nie powinniśmy akceptować sytuacji, w której management wymaga korzystania z AI i zwiększa tempo pracy, ale konsekwencje błędów próbuje przerzucić wyłącznie na pracownika. Polecenie korzystania z narzędzia nie powinno być jednocześnie zwolnieniem kierownictwa z odpowiedzialności za sposób organizacji pracy.

Poza błędami w kodzie istotnym ryzykiem jest wzrost kosztu utrzymania produktu. Nadludzka szybkość tworzenia kodu może oznaczać nadludzki wysiłek potrzebny do jego utrzymania, jeżeli produkujemy go szybciej, niż jesteśmy w stanie go zrozumieć i sprawdzić. Oszczędność czasu przy generowaniu nie jest jeszcze oszczędnością czasu w całym projekcie. Przy ustalaniu wymagań trzeba uwzględniać również przegląd kodu, testy, poprawki i późniejsze utrzymanie.

Osobnym problemem jest wykorzystywanie AI i innych systemów algorytmicznych do oceniania pracowników. W badaniu OECD opublikowanym w 2025 roku, obejmującym ponad 6000 firm w sześciu krajach, menedżerowie dostrzegali korzyści z takich narzędzi, ale zgłaszali też problemy ze zrozumieniem ich działania i ustalaniem odpowiedzialności. (Źródło: OECD: Algorithmic management in the workplace.) Algorytm nie staje się obiektywny tylko dlatego, że jest algorytmem. Pracownik powinien znać kryteria oceny i mieć możliwość jej zakwestionowania przed człowiekiem, który potrafi ją wyjaśnić.

Pojawił się również temat nadmiernego polegania na AI i ryzyka erozji umiejętności technicznych. W eksperymencie Anthropic z udziałem 52 programistów osoby uczące się nowej biblioteki z pomocą AI uzyskały średnio gorsze wyniki w późniejszym teście. Nie dowodzi to długoterminowej utraty umiejętności, ale wskazuje na ryzyko osłabienia procesu uczenia się. Znaczenie miał również sposób korzystania z narzędzia. (Źródło: Anthropic: AI a rozwój umiejętności programistycznych.) Nie możemy oczekiwać od pracowników samodzielnego wychwytywania błędów i jednocześnie organizować pracy tak, żeby nie mieli czasu rozwijać kompetencji potrzebnych do ich wykrywania.

Dlatego wdrażanie AI powinno być przedmiotem negocjacji z reprezentacją pracowników. Chodzi o konkretne kwestie: wpływ na zatrudnienie, zakres obowiązków, tempo pracy, ocenianie, szkolenia i odpowiedzialność za błędy. Także o podział korzyści z większej produktywności. Nie ma powodu, żeby rozmawiać wyłącznie o redukcji kosztów, pomijając wynagrodzenia i czas pracy.

Szczególnie istotną konkluzją dyskusji było to, że nie powinniśmy ograniczać się do pytania „czy AI nas zastąpi”. Równie ważne jest pytanie „czy chcemy, aby AI nas zastąpiło?” i jakie rozwiązania chcemy wynegocjować zamiast traktowania zwolnień jako domyślnego scenariusza.

Nie wszystko zależy od nas, ale to nie jest powód, żeby rezygnować z wpływu. Żeby go uzyskać, trzeba się organizować. A tam, gdzie zasady wdrażania AI ustalane są dla całej korporacji, potrzebna jest również współpraca międzynarodowa. Inaczej pozostanie nam dostosowywanie się do decyzji, które ktoś podjął bez naszego udziału.